AI沖擊下，一家材料公司的突圍之道。

文｜《中國企業(yè)家》記者譚麗平

編輯｜張昊

圖片來源｜受訪者

喊出要做“材料界的藥明康德”，與瑞聚醫(yī)學（以下簡稱“瑞聚”）創(chuàng)始人藍志元骨子里的閩南基因——“愛拼才會贏”有關。

放在三年前，沒人會相信一家原來做神經修復醫(yī)療器械的公司，因為AI，會在食品、美妝、醫(yī)療器械、原料四條“戰(zhàn)線”上同時開火，甚至還能承接CRO（研發(fā)外包）服務。

這源于2022年底的“冰點時刻”。彼時公司剛成立一年，團隊正埋頭研發(fā)一款用于神經修復的生物醫(yī)用材料，技術很先進，已經能做到可修復長達4厘米的神經缺損，而國際上還停留在2厘米的階段。對于初創(chuàng)公司來說，這原本令人振奮，但藍志元卻陷入深深的焦慮中。

作為三類醫(yī)療器械，這款產品將面臨極其嚴格和漫長的注冊審批流程，意味著巨額的資金投入。他預估，真正能夠產生收入需要等到2028年，這6年的資金“空檔期”怎么解決？而且在那個節(jié)點，醫(yī)療賽道的投資趨冷，初創(chuàng)企業(yè)的融資通路基本被砍斷。

四個多月的猶豫后，他最終決定全面轉向高分子材料，從“做支架”改成“做鑰匙”——讓材料成為解鎖其他行業(yè)痛點的“萬能鑰匙”。而且他還做了一個大膽的決定，才成立兩年的瑞聚要同時在不同賽道推進多個產品管線。而大部分初創(chuàng)公司都是單點生意的邏輯，舉整個公司之力專注于一條產品管線，

“這是一件極具挑戰(zhàn)性的事，對技術要求極為苛刻。”藍志元坦言，過去這事沒人敢做，因為傳統(tǒng)材料開發(fā)過程高度依賴試錯。尤其在材料篩選階段，需要投入大量人力、時間和資源。常見的狀況是科學家?guī)ьI一個三五人的小團隊，專注于單一方向的研究，項目周期也很長。

2022年底ChatGPT的火爆，改變了一切，也是推動他這個決策的關鍵變量。

AI能讓研發(fā)周期從以往一兩年，直接壓縮到兩三個月，甚至更快。藍志元說，AI能縮短材料探索中80%的時間，“過去科學家?guī)ьI的課題式研究雖然深入，但周期長、響應慢，客戶根本等不起這種以年為單位的研發(fā)節(jié)奏”。

他把AI團隊獨立成軍，公司只有50人左右規(guī)模，卻支撐起了十幾條管線。放在之前，這或許要組建至少幾百人的研究院。

也會有人質疑他路“鋪得太寬”，太瘋狂。但隨著越來越多藥企、美妝公司、食品公司等帶著問題上門，一家原本只是“乙方”的材料實驗室，在某種程度上高度嵌入到了多個行業(yè)的升級中。在他看來，不少下游應用端公司不懂材料，這是它們明確的痛點，也恰恰是瑞聚的大機會。

換方向

在美國麻省大學這所在高分子材料行業(yè)擁有全球聲譽的學術殿堂讀博期間，藍志元專攻可降解高分子材料，瞄準的是工業(yè)及醫(yī)學場景，其中便包括后來他從事的可吸收血管支架。畢業(yè)后的五六年，他在跨國醫(yī)療器械公司完整跑完了產品從立項到落地的全過程，但工作重心始終在技術本身。

他是閩南人，“愛拼才會贏”的性格基因讓他始終躁動。2019年，他正式動了創(chuàng)業(yè)念頭。

他一心想回國創(chuàng)業(yè)，卻因久居海外、對國內市場環(huán)境不熟悉，只得把“第一站”放在美國。當時，受一位在哈佛醫(yī)學院做研究員的老鄉(xiāng)啟發(fā)，他跟別人合伙做膳食補充劑。這次“冒險”結果還不錯：到2023年，項目年收入已經達到四五千萬元。

這段經歷對他最大的意義就是，徹底將一個技術型人才推向市場端。過去藍志元常年泡在實驗室，對辦公司一竅不通，連財務報表都看不懂；創(chuàng)業(yè)后，他不得不思考團隊組建、績效制度、現(xiàn)金流等問題，也開始學會從市場需求角度思考，再轉化成技術方向。

積累到一定程度后，他把目光拉回到了讀博期間的課題——可吸收生物材料在組織再生上的應用，即再生醫(yī)學。瑞聚醫(yī)學因此成立，公司英文名“ReKey”——材料是一把“Key”（鑰匙），用來解決市場痛點，而“Re”代表把已知材料重新使用，放到正確的場景。

藍志元把公司的首個產品落在了外周神經修復材料上，國內在此方向仍停留在異體神經移植或者動物源性材料上，前者來源有限，后者修復效果差。他看到有歐洲公司利用高分子材料做成神經修復產品的相關案例，但止步于2厘米缺損。

“長度越長，修復就越難，這加深了技術上的難點?！弊罱K，藍志元做出了國內唯一進入臨床的可修復4cm缺損的神經修復導管，填補了空白。

然而這屬于三類醫(yī)療器械，即植入人體、用于生命支持或具有高風險的醫(yī)療器械，監(jiān)管機構的要求十分嚴苛，注定了注冊之路的漫長和昂貴。

對于藍志元來說，公司從零到一的搭建遠比技術本身艱難。作為創(chuàng)始人，他要找錢、找人、找方向。但他長于材料研發(fā)，缺乏醫(yī)療器械從產品到注冊的完整經驗；加之醫(yī)療賽道融資遇冷，公司資金吃緊，雖每年能獲得一輪融資，焦慮與迷茫仍揮之不去。

更大的難題是方向。“我們清楚地看到，如果堅持做醫(yī)療器械，公司可能在未來三五年內都沒有營收，這很致命。”2022年12月至2023年春，藍志元處于極度焦慮和迷茫狀態(tài)，不知未來路該如何走。

轉機來自與一位在杭州創(chuàng)業(yè)的學長的深夜復盤，他毅然做了決定：換方向，堅定地回歸更熟悉的材料領域。

這個轉變反而讓團隊豁然開朗。做器械只能扎進狹窄賽道，而做材料，天地瞬間廣闊。商業(yè)模式也隨之升級：既自研管線，也承接下游CRO委托。

“很多客戶感知痛點，卻苦于找不到材料方案?！北热纾患裔t(yī)療器械企業(yè)卡在一個非常小的工序上——醫(yī)療膠的固化。他們希望把原來6秒的膠水固化時間縮至3秒，這需要不斷提高工作效率，而瑞聚為其定制了一款新型醫(yī)療膠，可瞬間粘合。

在藍志元眼中，這些各行各業(yè)的小痛點，恰是瑞聚打造“鑰匙”的機會。

“誘惑”太多

當真正厘清方向之后，迎面撞上的卻是所有初創(chuàng)企業(yè)都要面對的現(xiàn)實問題——“門可羅雀”，沒有現(xiàn)成的客戶。瑞聚只好自己先“創(chuàng)造需求”。

藍志元把第一輪的目標定位到了食品上，這是他熟悉的領域，是首次創(chuàng)業(yè)中保健品賽道的順勢延伸。他發(fā)現(xiàn)，美國市場已有一款天然生物材料制成的吞服減肥膠囊，能讓胃產生飽腹感，從而控制體重。但這款產品是醫(yī)療器械，藍志元想著做一款類似功能的飲料出來，于是有了今年開發(fā)出來的“飽腹飲料”，飲料進入胃里會變成水凝膠，喝200毫升四小時都不會餓。

這是基于對市場需求的洞察和材料技術的應用創(chuàng)造出的新產品，按照相同邏輯，瑞聚的自研板塊規(guī)劃又延伸到了醫(yī)療器械、美妝、原料等領域。

比如醫(yī)療器械就不僅限于神經修復領域，他還進入了糖尿病足修復、血糖檢測、無創(chuàng)檢測等。在這個賽道，他一直在思考，如何快速實現(xiàn)營收的同時，還不至于管線太簡單，要保持一定的技術壁壘。

開辟美妝板塊則是因為這條賽道好變現(xiàn)，公司所在的廈門集美區(qū)美妝品牌扎堆，而原料板塊則是向醫(yī)療器械廠商直供原材料。

直到今天，產品立項的最終拍板權依舊在藍志元手里。每次立項，他都要逼自己再完整跑一次閉環(huán)：市場缺口、競品圖譜、技術可行性、資金缺口、時間成本……整個過程耗時、耗腦，卻一點不敢馬虎。

材料世界的誘惑太大，方向太多，而創(chuàng)業(yè)公司的錢和精力又太少?！拔宜伎剂撕芫?，這是不是一家初創(chuàng)公司該碰的？一下子鋪太多，其實很危險?！彼{志元采取了“短增長”規(guī)劃：一些近期能快速帶來收入的產品會重點投入，另外屬于戰(zhàn)略型的管線，等資源到位后再喚醒。

他努力保持克制。自2023年起，藍志元就用一把“尺子”衡量所有產品：究竟是“真需求”還是“偽需求”？“我們進去，是單純搶別人飯碗，還是真正能推動行業(yè)往前走？”

他形成了一些明確的決策原則：如果是存量市場且同質化嚴重，堅決不進，避免無意義的價格戰(zhàn)；國際上已有、國內尚屬空白，必須進，用更優(yōu)的技術方案補位；國內剛剛萌芽、技術仍處早期，可以進，只要“有意義”，就果斷介入。

最艱難的框架搭建階段已經結束了，剩下就是埋頭推進。如今，連同合作項目在內，產品管線已排開十幾條。

考慮到當前融資環(huán)境并不寬松，不少企業(yè)選擇通過出售在研管線來回流資金。對此，他也持開放態(tài)度，尤其在醫(yī)療器械板塊。這類產品通常需要進入特定科室，如神經修復對應神經科，糖尿病對應內分泌科，渠道門檻高、資源分散。如果能把部分產品乃至整個管線授權給具備成熟渠道的公司，從而將成本管理“外部化”，使公司更聚焦于研發(fā)與創(chuàng)新，這符合瑞聚當下的生存邏輯。

在藍志元看來，他不會過度糾結于單一產品帶來的短期營收，“持續(xù)向前突破、不斷響應新的市場需求，那才是真正的價值所在?！?/p>

材料界的“藥明康德”

今年5月起，藍志元把自己的重心從實驗室前移到了市場端，投入更多精力推動渠道建設和商業(yè)落地。

眼下，瑞聚站在一個關鍵的時間節(jié)點上：自研產品的渠道能力需要打通，創(chuàng)造的新需求需要被驗證，這直接關系到商業(yè)變現(xiàn)；CRO業(yè)務要平穩(wěn)“接棒”，這牽扯到自有管線的陸續(xù)收尾，以及外部訂單的快速膨脹，團隊與流程的磨合是這塊業(yè)務的勝負手。

在當前最被重視的渠道上，藍志元選擇了輕量打法：主要通過與渠道合作伙伴共同推進。例如，在美容板塊，瑞聚已與幾家二十年以上行業(yè)經驗的總代理完成了簽約。

從研發(fā)到銷售，中間涉及大量流程與質量管控的工作，這都是藍志元的全新挑戰(zhàn)。之前發(fā)生了兩次客戶退貨事件，他們都非常信任瑞聚，但由于在品控和交付環(huán)節(jié)缺乏經驗，產品出現(xiàn)問題。這給了他極大的教訓，他集中了一兩個月時間，全力在內部梳理和磨合流程。

目前在生產環(huán)節(jié)，瑞聚還面臨著一個現(xiàn)實挑戰(zhàn)：當客戶委托完成研發(fā)后，往往也希望由瑞聚將產品做出來，但并非每一種產品公司都具備現(xiàn)成的生產設備或工藝能力，某些特殊產品甚至需要專門定制設備或產線。

這些問題只能邊干邊解決。藍志元已經明顯感受到，團隊磨合越來越好，每年都有新的突破。

他對未來幾年有明晰的規(guī)劃：最近幾年是跑營收；到了2028年，四條產品線全面落地后，希望有大量收入進來；與此同時，這期間沉淀下來的材料庫、源源不斷的客戶CRO需求，再疊加AI工具，將有機會構成公司的第二增長曲線。

再往后，藍志元的野心是成為材料界的“藥明康德”——為所有想在再生醫(yī)學領域創(chuàng)業(yè)的同行提供從知識產權、臨床到生產的全鏈條支持。如果2028年幾塊業(yè)務足夠成熟，他就有能力重金投入固定產線，補齊高端醫(yī)療器械的量產短板，那時，軟件、硬件齊備，生態(tài)閉環(huán)落成。

他也一直在研究藥明康德的模式。2024年，他正式把公司商業(yè)模式鎖定為“VIC”，即風險投資（VC）+知識產權（IP）+研發(fā)外包（CRO+CDMO）。他計劃十年之內，完成這個基礎生態(tài)的建設。

周期很長，所以地基必須打牢，藍志元說他要把每一塊磚碼實。

至于未來是否會有更多公司進入這個領域，在他看來，這是好事。“材料行業(yè)的痛點太多、太散，僅靠一家無法解決所有問題，更多的參與者，才能共同把生態(tài)做起來”。